在般情况下，企业出现运作问，往往会从分析人的问人手，甚至按人画线，就人论事。但其结果常常是问未得到解决，甚至还层出不穷。其实，在现代化管理中非常强调过程系统的重要性，如果系统和过程的设计出了问素质再出现问，就更加无法控制了而过程设计和运作系统的科学合理则可事半功倍，甚至防止和减轻人为问的影响。

　　从信息传递和决策过程来分析润滑油营销作为专业性和客户导向性极强的业务，整个销售过程要解决的是客户的要求如何能够有效迅速地得到满足，从而实现市场占有和价值回报。而要实现这个目标，有两个过程十分重要，个是使客户要求的信息能够正确而迅速地上传并落实到决策，另个是企业决策能够有效贯彻并使适宜的商品和服务及时送达。

　　但是，在我国国有润滑油销售企业中存在的个现象是，组织系统的设计较少区，基本过程和辅助过程较少考虑企业为客户服务的目标，较少考虑客户的方便问，而是首先或主要考虑了体系内部自身管理的方便问。然而，客户的满意度肯定要影响到公司的营销，在这种情况下常常出现两种典型的选择种是为了客户的方便满意，在体系内走捷径找变通的办法，结果对体系内部的理想设计造成冲击，或者造成误解和人标矛盾；另种是坚决无条件维护内部体系的严肃性，桉程序办事，结果常常造成客户的失望和抱怨。

　　对市场的不敏感必然会给企业决策带来失误，使企业难以实现内部管理的目的，并对经营业绩造成严重在组织设计中存在的另外个现象是，特别担心直属机构太多，幅度太大，造成领导的精力顾不过来。但是实际情况常常是，领导直接联系和指挥的人员比直接下属多得多。其结果是，方面不符合层级管理的要求，造成中间环节的失位或怨言；另方面又不太可能疏而不漏，造成偏颇，引起基层的不平。从现实的管理精力和手段来看，目前中国石油润滑油系统的组织设计的管理幅度可以拉大，层级可以减少，从而有利于缩短管理的直线距离，有利于交流，并可定程度上实现扁平化管理。

　　从企业目标的实现过程来分析如前所述，润滑油企业的工作目标，是有效实现客户满意，是在用户满意的前提下，提高自身有效实现客户满意，其基本过程是生产的产品有效达到终端用户及其设备，切其他环节都是为这过程服务的，都是辅助过程。因此，应当在有利于实现销售目标的前提下，尽量减少中间环节即辅助过程，以提效率，改善信息交流，使用户获得最大限度的满意。

　　在用户满意的前提下提高自身的经济效益，就要对生产和营销环节进行有效的管理。从这个角度讲，其基本过程是终端销售资金返回公司，其他的过程都是为基本过程服务的辅助过程。由于公司是产研销体化的模拟市场主体，所有下属机构的存在形式应服从于公司的总体利益，所有辅助过程的存在都要有利于改善基本过程的运作。

　　企业要在市场上取得有利地位，方面要最大限度地认识市场，另方面要适应引导和影响市场，而做到内部政策的度统和对外部信息的高度敏感是基本要求。所以，在政策决策上的内部统不能取消削弱和淡化，而在执行决策和信息反馈方面应尽量减少环节偏差和延误，即在总部决策和同用户接触的终端人员之间要尽可能减少层次和环节。

　　目前润滑油营销中存在的主要问流程过长，导致信息传递延时失真，信息流和物流不对称。

　　现在中国石油润滑油系统的营销信息反馈流程基本是客户销售员分销处销售中心有关部门中心领导润滑油厂。在这样多都可能造成整个流通体系的阻塞。

　　由于物流走向大部分是厂分销处客户，容易造成物流与信息流不对称，例如物品先到，信息单据未到，相互验证确认困难，加上压车返车责任链长，因而常常造成工作被动。

　　关键责任落在中间环节销售中心及其部门，而实际操作在不面的两头润滑油厂和分销处甚至是用户。销售中心需要两头核实工作量。反馈信息，稍有不慎，就会造成重大影响。这种权责和物流的分离，容易产生工作失误。

　　受销售中心的人员和体制限制，以及分销处的财力权限限制，客户关系淡化，不利于公司的长期稳定发展。

　　责任过分集中在销售中心，既造成个，同志负担过重，又使公司的客户开发速度受到限制，各分销处对客户的了解只能起到准备材料的作用。

　　以上问实际上暴露出组织设计中存在的问，而不是人员的问如何卖现涧滑油，硝的扁平化，理润滑油的营销究竟应该减少哪些层次和环节，这必须根据各个环节和层次在体系中所起的作用来决定。因此，必须研究某环节和层次能否被其他部分来代替，这个层次和环节的去除是否会对体系运行造成影响。同时，还应研究管理的有效幅度分割体的同质性等问辅助过程及其执行实体，以及辅助过程及其实体对基本过程的作用，以决定取舍和改进方案。

　　1.同质性及管理幅度分析个全国性的润滑油企业，其管理环节的设置应首先考虑市场或客户的同质性因为同质所以才放在起进行管理，以降低管理成本，其次兼顾管理的幅度空间和时间方面的有效性。在润滑油销售的实践中，主要的两个同质指标应当是用户用油类型的同质性，也就是要按用户类型进行管理。例如，如果分类细到船用油电器绝缘油橡胶加工油和白油车用包装油和0河工厂基础油和散装机油工矿企业用油齿轮油液压油气轮机油和冷冻机油等，那么这划分的极端是划分到每台用油设备，但在实际运行中，划分到行业专业，其同质性也就足够了。

　　地域和运输经济的同质性。地域问涉及交通运输方式经济运输半径经济发展水平用油习惯气候和空间关系等，其极端情况也是划分到每用户。但是从实际出发，其同质性要考虑运输方式的联系和影响范围及经济发展状况等。在我国可考虑将用油较少较集中经济较不发达的某些省划分为类，而将用油较多交通和经济有定特殊性的中心城市及其周边地区划分为另类。

　　中国石油润滑油分公司组建了东北华北西北中南华东西南六大地区性销售中心，销售网络延伸到了全国各地。但是现在看来，用行政大区划分润滑油市场，同质性显然不好。例如，中南地区每年有将近万吨的市场销量，而广东河南。湖南福建这些省区在经济发展水平用油习惯价格水准和主导用油种类等方面存在巨大的差别。按照大区划分来进行统管理和决策，忽略了每个省的具体情况，无疑增加了管理的难度和精度，最终还是要在分销处乃至更小的范围来进行营销策划。从内部来看，多设了层次，分销处实际代行了大部分决策职能，这导致了总部决策名义化。而由于其决策职能的非合理性，使得总部名义责任和实际权力严重分离，决策职能角度讲，大区划分方式使决策者加大了同市场的距离降低了市场敏感度，被迫对同质性不高的市场作出决策，决策的正确性和及时性都性，又影响了润滑油销售体系管理从管理层次和幅度来讲，壳牌公司和很多国企有很多管理层次，但也有像8这样的公司，可以有多达150多个平行级机构直接向总部报告。以现在的技术条件和管理水平，个全国性的公司，管理3050个下属平行机构应当没有问。当然，管理方法必须要改变，那就是只负责人员管理决策和监督考核，具体的操作应下放到执行层。以学习型组织的发展来看，今后的领导应当向辅导员导师方向发展，把握方向性问的决策，而不是具体琐事的决策。

　　2对中国石油润滑油分公司实现扁平化管理的设想按照上述分析，个全国性的综合的润滑油经营公司，可以包括510个生产基地56个专业事业部营销管理中心例如分为船用电力工业用车用小包和0基础油和散装机油等专业4050个物流结算服务机构或称分销处个研发中心，个服务中心和个培训中心。每条专业线有1030名专业营销代，每个分销处有510人的物流结算统计服务人员。总部只对专业营销事业部下达按季分配的年度计划任务销量收入和利润。事业部进行全过程的核算，确保最终效益，专业事业部是公司实现价值的龙头环节，其他环节必须在其带动下进行有效服务。为降低费用，分销处事业部人员必须全部进行费用预算管理，并最终分配到专业油品，所有收入通过分销处返回总部或先返回润滑油厂，再返总部。

　　信息是决策的重要基础，总部建立以分销处为基础的统计信息系统，兼顾研究部门生产部门和外来信息的采集加工分析，在制定年季计划时作为主要参考，并对事业部的月份计划进行监督。

　　总部的决策以事业部提出的方案为基础，并参考信息系统的意，对价格数量进行决策并制定有关政策。

　　总体管理轮廓是以专业事业部和销售代为基础的销售和客户管理系统将实现销售收人作为中心；以生产厂和分销处为基础的生产物流结算体系将保证供应提高效率和控制费用作为中心；以研发信息和培训技术服务中心为基础的技术信息培训系统将满意服务引导发展和提全员素质作为中心。在省和主要城市营销机构的基础上减去中间环节，实现相对扁平化的管理，改善信息物流和客户满意度，争取实现较好的经济效益和市场目标无法保证，所以只能被迫授权中间并制定月份的实施计划转生产厂和编辑夏丽洪雪桐环节进行调节，因而既增加了随意分销处执行，同时在总部备案。

作者：佚名　　来源：中国润滑油网